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私有化一年后再亮剑——戴尔吹响向企业级市场进军的号角
  • 出处:中国计算机报 作者:王沛霖 日期:2014-10-13
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  在完成企业私有化后,戴尔公司用了近一年的时间进行调整。有了更适应市场的企业架构、更丰富的端到端解决方案、更简单明确的渠道支持策略,戴尔重整旗鼓,再次向企业级市场大举进攻。

  在花费180亿美元巨资收购近20家企业后,戴尔公司已经全面转型为端到端的企业级IT解决方案供应商。但是一年前,迈克尔·戴尔为什么还要以244亿美元的代价完成对戴尔公司的私有化收购呢?毫无疑问,他就是要摆脱来自众多股东对戴尔公司短期业绩的质疑,坚定不移地实施向企业级市场转型的战略。近一年后的今天,经过一系列调整后的戴尔公司开始以崭新的面貌出现在客户和渠道合作伙伴面前。

  在近日召开的“戴尔企业级解决方案高峰论坛暨合作伙伴峰会2014”上,戴尔亚太及日本地区总裁、戴尔全球新兴市场董事长闵毅达携戴尔各部门高管,全面展示了戴尔在企业级市场端到端IT解决方案上的强大技术和服务实力,希望与中国各区域的渠道合作伙伴一起,在这个全球发展最快的企业级市场赢得更多客户的青睐。

  一般没有哪个IT厂商会将自己的最终用户和渠道合作伙伴召集到一起来开会,但是戴尔公司偏偏这么做了。“我们这次会议邀请了来自全国的300多家客户和200多家渠道合作伙伴,就是要让大家看到戴尔面对企业级市场的自信和决心。”戴尔全球副总裁,大中华及韩国、蒙古总经理李国庆如是表示。

  给渠道更有效的支持

  “戴尔公司有一家保险行业的客户,原来有400多个分支机构,但是现在它已经关闭了其中的100多个。不过,它的业务规模不但没有缩减,反而在逐年扩大。因为它通过应用大数据,使营业人员获取客户的方式发生了很大的改变,工作效率有了明显的提升。”闵毅达在演讲中通过实例给大家传递了一个重要信息:市场正在发生天翻地覆的变化,IT在企业发展过程中正在扮演越来越重要的角色,企业级市场的IT需求不断增长,戴尔希望能够和渠道合作伙伴一起获得双赢。

  李国庆表示,戴尔与众不同的渠道策略,总结起来核心就是三点:一是不断为客户推出创新、实用的产品和解决方案;二是通过培训将戴尔自身的能力传授给渠道合作伙伴;三是持续完善Partner Direct体系,帮助渠道合作伙伴解决问题,以最简单、有效的方式支持他们的工作。他认为,在与渠道合作伙伴合作方面,戴尔必须做到的就是长期坚持。“这三个方面,可能你觉得很简单,但是我们如果能很完善地做好这三块,用户会立刻感觉到戴尔的诚意。”

  目前,戴尔在全球已经拥有16.5万家渠道合作伙伴,来自渠道商的销售收入在戴尔全球商用业务中的占比已经超过三分之一,在中国区,这个数字更是超过了50%。在中国市场推出渠道业务模式以来,戴尔已经连续8个季度实现业绩持续增长。“目前,在中国市场,戴尔以20.4%的市场占有率位居服务器市场第一,以38%的市场占有率位居工作站市场第一,而在PC领域,戴尔也占据第二的位置(笔记本电脑市场占有率11.6%,台式机市场占有率8.3%)。”戴尔大中华区及韩国渠道业务总经理桃乐珊认为,在这样的市场形势下,戴尔更希望渠道合作伙伴在增量业务上有所突破,渠道政策也会向做出增量业绩的渠道合作伙伴倾斜,给予他们更多支持。

  改变在4~6级市场的做法

  桃乐珊表示,目前,戴尔渠道业务的工作重点包括三个方面:一是加强战略合作伙伴关系的建设,二是增强在1~3级市场的覆盖,三是在4~6级市场发展更多的区域合作伙伴。

  以前,戴尔将4~6级市场的开拓重任更多地交给了分销商,但现在看来,这样做是远远不够的,戴尔必须走上前台,直接和区域市场中的渠道合作伙伴建立联系,给予他们更高效的支持。

  “我们现在必须从更高的角度重新审视市场,以更简单的策略制定渠道工作,配合渠道合作伙伴一起,做最适合当地市场的事情,不追求高大上的策略,而是要让各种举措都更接地气,更注重市场推广活动的有效性。” 桃乐珊认为:“要想做好业务,必须要找到‘对’的那个人,要对人才进行投资。戴尔需要更多的、优秀的销售专员,去深入市场一线,加强市场覆盖。在4~6级市场开拓过程中,如何提升工作效率是关键。因为地理位置本身就比较远,如果我们的效率不高,对客户的响应延迟过大,销售效率就会大打折扣。我们必须用最简单、直接的方式支持渠道合作伙伴开展业务。”

  其实,随着我国各区域的经济不断发展,很多4~6级市场地区并不是一些人想象中的那么落后。桃乐珊告诉记者:“只有深入到4~6级区域市场,你才会发现很多企业其实有很多IT方面的需求,你才能抓住这些客户的需求。我们最近就有在该区域市场成功销售高端存储产品的案例。”

  组织架构调整做对了

  去年11月,戴尔公司在完成了私有化后,迈入了发展的全新阶段。不用再在意股市涨跌的戴尔公司能够更加灵活地对云计算、大数据、移动互联和安全等重点领域进行投资和资源配置,进一步增强其作为端到端解决方案提供商的能力。

  根据市场需求的变化,再结合自身情况,戴尔公司对自身的组织架构进行了大调整,在原先由不同专业团队根据消费类客户、中小企业、公共事业、大型企业等不同客户提供个性化解决方案的基础上,更加强调和构建各产品领域的专业化能力。目前,戴尔已经在全球范围内完成了终端用户计算、企业解决方案、软件和服务等四大业务部门的组织架构调整。而在市场的销售前端,戴尔公司又将中国区划分为东、南、西、北四个大区。

  在李国庆看来,戴尔现在在中国市场不止要关注北上广,也不止要关注全国150个重点城市,更是要覆盖全部2000多个城市和更大范围的区域市场。按区域划分的方式,显然会让企业的领导者更容易统一调配资源,减少戴尔内部不同部门间因客户划分不清而导致的内耗。

  李国庆强调,戴尔公司管理架构的变化,是因为企业处于不同的发展阶段,需要关注的重点不同。同时,因为客户也在变,戴尔需要更好地贴近更多的客户。“从目前的效果看,我们的决定无疑是正确的。”

  为了给渠道合作伙伴带来更多的生意机会,李国庆还首次邀请戴尔OEM业务的负责人参与此次大会,给渠道合作伙伴介绍了戴尔OEM业务的发展,也带来了与渠道合作伙伴的合作机会。戴尔全球副总裁兼OEM解决方案总经理Joyce Mullen介绍说,戴尔不仅拥有自有品牌的、全线的企业级IT产品和解决方案,还有一支4300人的队伍,为遍布全球的3000多家企业提供OEM产品的订制服务。客户名单中不乏像通用电气、爱立信、NCR、赛门铁克、施乐、飞利浦、西门子、三星这样的知名企业。戴尔公司在中国的OEM业务每年呈两位数增长,目前已经拥有338个客户,涉及医疗、工业自动化和工厂自动化、监控、电信、交通等领域。目前,戴尔OEM业务已经拥有了包括销售、工程、项目管理和服务等部门的专属团队,专门服务于中国市场。Joyce Mullen期待着能与更多的中国渠道合作伙伴一起,为更多的中国客户提供OEM业务支持。

  在OEM业务方面,戴尔也已经启动了发展合作伙伴的计划,目前已经有31家战略合作伙伴,其中5家在亚洲,但在中国市场目前还没有。

(责任编辑:Rebbica)

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