表１ 知识贡献行为能力表（员工）

知识就是力量。但知识的力量到底有多大？如何衡量？

知识共享已经成为企业重要的文化内涵，制度化实施知识管理是塑造学习型组织和创新企业的重要保障。关于知识贡献度的考核是知识管理制度化的一个重要内容，也是建立知识管理绩效体系的一个重要环节。

知识管理的考核重点在于考核知识贡献度，而非任务型的知识贡献度的考核又是其重中之重。

Sequent Computer System公司开发了一套企业电子图书馆系统来整理企业内的各种资讯、经验和原则。该公司的人员表示，这一知识管理系统给公司带来的收益4年内由4.5亿美元增长至10亿美元。

Chevron公司建立了一套100人共用的能源使用知识管理系统，平均每年能为公司节省1.5亿美元的能源费用。

以上数据是评估知识管理系统整体的经济收益而得出的，它也可以分解为组织成员的知识贡献的收益。组织知识管理的最终收益来源于每个组织成员知识贡献的积累。

知识贡献可以分为两部分：一部分是日常工作中的知识贡献，比如制作项目策划报告等；另一部分是非工作任务的知识贡献，比如在社区里发表一些文章。对组织成员来说，前者属于其份内的事，是其岗位职责所赋予的责任；而后者则是其自愿主动的知识贡献。

各职能部门所承担的与知识管理相关的工作任务，如编制模板、案例和指引等，都属于任务型知识贡献。任务型的知识贡献属于组织成员工作范围内必须完成的内容，如果不完成很可能影响到工作本身，所以在任务型的知识贡献方面主要沿用现有的绩效考核制度，比如将各个任务分解到平衡记分卡的各个维度进行考核，就不再单独作为知识贡献度考核的主要组成部分。

而组织成员自愿主动的，非任务型知识贡献则是日常的绩效考核不能覆盖的范畴，应作为知识贡献度考核重要部分，对这部分要增加相应的体系来考核。

定量与定性结合

非任务型知识贡献度的考核可以从定量和定性两个方面进行。

在工作任务之外，对员工日常行为中所体现的知识贡献度的定量考核可以通过考核员工对知识社区的参与情况和部门对知识社区的总体参与情况来实现。平衡记分卡作为高效的管理工具之一，目前被广泛地应用于绩效管理领域。对知识贡献度的绩效考核也同样可以用平衡记分卡来实现。方法就是将该项考核列入到部门平衡记分卡中，并分解到个人，而且要分解到不同维度，比如作为平衡记分卡“学习和能力维度”的一部分，设定一定权重。

对那些员工日常行为中难以定量考核的知识贡献行为要予以定性评价，对应平衡记分卡中学习和能力维度，将部门经理对知识贡献的行为能力的考核纳入领导力行为表现指标，将员工的知识贡献度的行为能力的考核纳入个人行为表现指标。

在考核的过程中，IT的支撑必不可少。要对员工上传工作文档的数量、文档的点击率进行统计，提供统计数据作为参考。目前的知识管理系统软件发展得非常快，可以借此实现一些便于考核的自动统计功能（如知识管理系统的文件评分功能等），还可以轻松搜集使用者评分、意见响应数据，产出公平公正的管理报表。

这样来落实奖励与考核双轨制度，表扬知识创作者与最佳知识文件，进而扩展知识分享文化成熟度，解决使用者单向吸收的学习法，提高组织成员的知识贡献度与参与度，提高系统中知识的质量。

部门与个人的考核

除了定量与定性考核外，知识贡献度的另一个考核维度是分为对部门和对个人的考核。

对部门知识贡献度的考核，可以在部门考核的平衡记分卡的能力维度里加一个知识贡献度指标，设定权重，汇总得出全集团各个部门的部门本年度得分，将各部门按得分进行排序，分数从高到低分为三级。

对员工知识贡献度的考核，定量来说，可以将员工在知识社区获得的知识货币列入知识贡献度指标，设定权重后汇总得出所有员工本年度在知识社区得到的知识货币，将所有员工的得分按高低排序，分为三级。

而对员工知识贡献度考核的定性指标，是指员工知识贡献的行为能力。对员工日常的知识管理方面的行为能力进行评价，加入到领导力行为表现指标（对于经理）或个人行为表现指标（对于普通员工），采取自评和主管考评的方式，通过填写经理/员工知识贡献行为能力表将其纳入平衡记分卡学习与能力维度的“学习创新能力”评价指标。

对员工知识贡献行为能力的定性考核，如表1所示，在知识贡献行为能力表中主要设定“主动学习”、“积极共享”两方面的内容。这部分的行为指标是为了弥补知识社区积分不能考核到的内容，比如学习的情况、日常工作中的共享行为等，是对一些行为做具体描述，如经常阅读具有指导意义的书籍，并能结合实际应用到工作中；在工作中善于利用和学习别人以往的工作成果和成败经验，从而避免许多重复劳动；善于对以往工作进行总结反思，分析做得好的和做得不好的，并能即将感悟用到新工作中；平时会议中能积极发言，且发言内容具有一定的建设性或启发性；能主动及时地上传工作中产生的文档（系统提供发布文档数作为参考）；在日常工作中能应同事请求提供力所能及的帮助等。

而自评和主管考评可以参考以下标准得出：没有表现此项行为能力（有时与描述行为相悖）；偶尔表现该项行为能力（了解该项能力，知道如何运用但未能经常表现）；经常表现此项行为能力（通常情况下）；始终能突出表现此项行为能力，成为大家的楷模（即使在很复杂，特殊的情况下也能表现）。

避免踏入考核误区

有研究表明知识管理的绩效评估在实践中存在某些误区，一是许多组织采用了错误的评估指标。在这方面的几个共性的问题是：组织只注重评估员工个人的技能，而忽视对组织中团队知识和能力的评估；组织将评估的重点集中在经济指标，而忽视了知识与效益之间的间接联系；组织注重了知识的投入而忽视了知识投入所带来的效益。二是许多组织使用了错误的评估方法。例如，组织只是将评估作为内部参考内容，而不将其与外部竞争者或行业内领先企业做横向比较。另外，还有组织对一些主观性较强不易量化的评估指标以简单的方式加以量化，影响了评估的可靠性。

为避免踏入以上误区，知识贡献度的考核方式应当注意：第一，要分别评估个人的知识贡献度和团队的知识贡献度。以团队为单位实行考核，再由团队分解到个人，是更为合理的考核方式。第二，数量型指标和价值型指标要靠合理的权重设置来达到平衡。如何确定价值可以按照部门职能的不同区别对待。不同的职能部门对知识贡献的导向会有一些差异，有些更鼓励创新，而有些部门热门为更有价值的可能是维护、整理、传递等这类的知识贡献。这可以通过一些有导向性的设定来达到企业想要的效果。