阿峰做例行回访，打电话给沃奇公司的采购经理，了解ERP采购方面的实施情况，本以为不会出现什么问题，没想到采购经理却向阿峰抱怨：“我们现在遇到了一个棘手的问题，关于交货期！”

 

　　这是一个长久遗留下来的一个问题，已经存在了好多年。交货期控制对沃奇公司这种制造企业来说是非常重要的。交货期太早，势必增加仓租管理费用、损耗，并造成资金积压从而导致利息负担增加；交货期迟误，会造成停工待料、机器及工人闲置，更会影响企业信誉甚至造成逾期罚款或赔偿等损失。

 

　这个阿峰显然很明白：“上ERP，也是为了最大程度的减少库存，但与交货期并没有什么直接的关系啊？”

 

　　“是这样的。每到月底清点库存数量的时候，库存数量很高。通过调查发现，是因为供应商把下个月初要交的货在本月底都赶着交过来造成的。这缘于我们的付款条件：供应商交货的次月25日付款。”采购经理显然也很清楚这是公司的管理问题，与ERP的确没有什么直接的关系，但在无法改变现有管理制度情况下，能否通过ERP解决这个问题，他显然对阿峰抱有无限希望。

 

　　这种问题的确存在，因为财务报表上的平均库存量是取月初库存量与月末库存量的平均数，即两者相加除以2。按照沃奇公司的这种情况，月初库存量与月末库存量基本上都是库存量的最高点，那平均库存居高不下也就理所当然。这主要是管理上的问题。只有在管理方法上解决了，才能本质上进行解决。ERP系统只能提供一个参考的信息。

 

　　ERP对交货期有三个程度的控制：

 

　　一是严格控制。若不到交货期或者超过交货期不能入库，这是非常精确的控制，但是，在实际业务中，大部分的供应商无法做到这一点，要不是早到几天就是迟到几天。当然，这是企业管理的理想目标，我相信，你们也一直在往这方面努力。

 

　　二是警告，就是对超过交货期或者不到交货期的物料入库时，进行警告，说已经超过交货期或者还没到交货期，是否确认入库，若允许入库，则可以入库。若不允许，则不允许入帐。

 

　　三是不做处理，即对交货期不做控制。

 

　　程序是死的人是活的，通过灵活应用能够解决很多看似难以解决的问题。既然沃奇公司交货期的问题管理“没辙”，那只有寻求ERP的招数。抛开管理问题不谈，阿峰自信通过巧用ERP也可以得到一个满意的解决方案。