主持人： 下一部分是我们的对话部分，我们对话的主题是如何打造创新型企业，我们邀请部分新锐人物代表，有微软中国研发集团首席技术官张宏江普元软件董事长刘亚东还有溢速（北京）科技有限公司副总裁岳鹏。

        刘保华：我们进入对话环节，首先还是感谢几位嘉宾参加本次对话。今天我们对话的主题是如何打造创新型企业，下面我首先问一下几位嘉宾关于创新道路和创新节奏的问题。首先问一下刘总，我们知道，创新对一个企业来说非常关键，这两年你们公司一直全力推进SOA在中国的发展进程。现在从整个用户角度来看，SOA确实是非常热门的技术和思路，但是在用户实施的时候还存在很多顾虑，实施的进度没有我们的技术储备那么快，二者之间有一个延迟。我想问一下刘总，在创新节奏上，普元公司是怎么做的？在SOA技术上，做得太快，跟用户距离越来越大，最后导致我们的投入并没有产生最好的市场回馈；但如果做得慢了，很多竞争对手势力很强，他们可能走到我们前面，这时候新的业务出现的时候我们技术没有跟上，也成了问题。那么，刘总怎么看待创新节奏的把握问题？

        刘亚东：我们对节奏的把握做得可能不太好，努力7年了，SOA唱来唱去今年才唱热，才刚开始，而不是已经在建设了。中国有一个很有特色的市场，很复杂，不确定比较大。我们如果能在七年前知道七年以后发生什么的话，就会知道该干什么了。在中国做一个技术储备，尤其是我们这种小企业，是挺困难的。通过六年多将近七年多跟不同客户的接触，1.0版本距离今天已经整整六年了，差不多一年一个版本这么走，这一年一个版本是我们跟客户大量沟通的结晶。一个创新的产品不只是纯粹的技术创新，因为从技术角度来讲，如果把技术摊开是没有多少的，我们目前的专利只有三个，这里实际上是建立了大量的客户经验在里面，我觉得把握节奏是很难的。第二，我们在2000年唯一知道的是中国的企业要走信息化的道路，变成具有国际竞争力的公司。国际的企业跑到中国来，要求中国的企业提升自己的竞争能力。第三是互联网的出现，刚才演讲者提到的技术在很多时候是挺难用的，我们觉得这些东西是未来要发生的事情，我现在就开始做，哪天行，哪天不行，搞不清楚。节奏把握得好还是不好？不好的话也做了快7年了。

        刘保华：谢谢刘总，您实际上把自己如何把握创新节奏的过程已经说了，比如说根据自己掌握了这么多用户，根据这些经验更准确地判断SOA在行业领域里发展的情况。我们怎么给用户提供SOA，对用户的真正深入的理解和需求把握，实际上是你创新的原则。那么，下面问一下溢速公司的岳总，溢速提出一个新的解决方案，叫RP  P2P，这个技术据说是解决了P2P在人少资源不够的时候传输速率慢的问题。我想问一下，RP  P2P这种技术诞生的背景是怎样的？整个过程是怎样的？中国的企业在应用技术创新的时候是怎么把握用户需求来做这种技术的？

        岳鹏：刘总提到如何把握技术创新的节奏，对我们来说就是如何把握创新机会的问题。我们这项技术是先有应用后有技术，先有需求后有创新，应该是这样的。最先我们做影视传输服务，在中国境内做了驻地网，我们从起步到向酒店、网吧、小区、高校推出高清影视服务，推到他们的服务器上。在提供流媒体服务的时候，容量小的时候感觉不出瓶颈和障碍，比如在网吧方面，一千家以内的流媒体服务，我们的FTV就可以解决。但后来做到5000家、8000家，现在将近有2万家（网吧）。我们就发现我们的技术特别吃力，我们在很多方面遇到了瓶颈，这时候需要P2P传输，我们也找到很多服务提供商，价格很惊人。但我们转过来思考的时候，发现手里有一万台服务器不止。举个例子，驻地网的服务器一般是24小时在线，网吧就是特别好的例子。我们跟用户进行协商的时候，他们还有一个特点，我们给他们传东西的时候，对他们来说叫下载，但是他们上行的带宽一直是空闲的，还有他们的空间，从某种意义上空闲率也很大。我们发现这是很惊人的资源，我不知道哪个企业可以掌握数万台服务器。我们可以形成一种利益共同体，这种情况下，我们拥有的资源技术怎么实现，不是保密的了，往往资源是社会运用的瓶颈。我们需要的就是如何加速、如何存储、最后是传输，然后发现这个技术水到渠成，这个技术就是RP  P2P。我们建的RN的网络，最后的名字在核心技术上就是RP  P2P的技术，这是整个技术诞生的背景。

        刘保华：从岳总讲话中我注意到，溢速现在做网吧的影视上下行运营工作，它的创新道路是怎么走呢？他们在运营工作中发现了现实技术解决不了的问题，把思路转换之后，认为这样的技术不光可以在企业级应用中解决相关问题，而且可以把它做成让大众使用的产品，进而企业就开始融资，一步步的发展，这也是中国企业的创新的道路。下面再问一下张博士，您听了两位的案例，您总结一下中国的高科技企业，在创新道路选择和创新节奏把握上，您认为应该遵循什么原则？

        张宏江：中国企业和国际企业在创新方面没有多大区别。企业创新根本一点是怎么为企业提供差异性。刚刚我看到一篇文章，谈到国内软件的同质性，当企业没有差异性，跟竞争对手竞争没有一点优势。目前还没有哪些企业真正地建立起在服务方面的信誉，人们不十分注重在服务方面的差异。也就是说在企业进行竞争的时候，少了在服务方面提供差异性的可行性，那么在技术创新方面一定要提供差异性。国内企业有一个特点，往往在刚刚创建的时候资金比较薄弱，如何利用有限资金打入市场、占领市场，做技术的这些人想到的是怎么为企业提供差异性，怎么在服务模式上提供差异性。我们可以看看国内成功的几家网络企业，阿里巴巴、腾讯、百度等在这方面的努力。百度利用国际市场和国内市场的差异性，提供了差异性服务，从而在竞争中胜出。阿里巴巴的模式在国内就是一个成功模式，马云开玩笑说，中国人在网上认识以后，两个人互相打电话，谁在网上跟你做交易，所以它的差异就是提供一个俱乐部的方式，吸引你成为我的会员，然后把会员的产品放到网上去，使得海外的潜在用户很好地发现你，能够体验出你的产品价值，显然这是一种差异性。腾讯的模式一开始是从聊天开始，逐渐建立起有中国特色的社区模式，在这个模式里不断加入一些增值服务，而且增加值是如此之小，使得用户愿意花更多钱，或者说更多人愿意在那里花很少的钱。这样就形成一个庞大的社区业务，一些比较小的企业也进入。不是每个企业都有非常好的技术差异性，但每一个企业都有经营流程的差异性，这将决定其能否在中国互联网第二波竞争潮流中胜出。

        总结一下，针对中国市场怎么进行创新，我想与其谈创新，不如说在中国市场更多的是要避免同质性，使得你在上升的过程中因为差异性而胜出。谢谢！

        刘保华：宏江讲到差异化竞争。讲阿里巴巴的时候，马云说我做的就是一个网上的婚姻介绍所，卖方买方在我这里见面了，认识了，我的工作就完成了，至于能不能完成是你们的事情。实际上这样的模式，规避了全世界的信用体系和支付体系的问题。当出现这种难题的时候，他先搁在一边，置之不理，而是先去做我能做的事情。

        张宏江：再补充一点。当其他企业进行这种模式的时候，阿里巴巴又上了一层，当其他竞争对手赶上的时候，他会为会员提供更好的服务，为会员提供整个信息化的管理，整个信息化的流程，使得会员能有一些跨越性的进步，使得会员能把传统交易方式转到网上来，在销售渠道上减少很多成本。

        刘保华：我们一直在谈技术创新，大家知道中国讲制度创新，很多人认为制度创新比技术创新还重要。当技术不是问题的时候，制度往往是整个创新的瓶颈。关于市场营销、流程的问题，我想先问一下刘总。我们知道，每个市场所采取的竞争策略和焦点是不一样的，关于SOA在中国的路线图，普元的营销模式有什么思路和做法？

        刘亚东：差异性可能是竞争的关键，我的整个发言的主题也是中国的企业面临的问题非常不一样。多年来，我们的产品里包涵着很多客户方面的知识在里面，不是我随着市场走，客户让我们做什么我们就做什么。跟我们竞争的企业在国内主要是IBM和BE两家大公司，现在甲骨文也进来到这一领域。他们把美国市场的产品推到中国来，实际上大家面临的问题很不一样，同样叫SOA，一个是工人阶级的革命，一个是农民阶级的革命。这两个产品的名字都一样，但真正客户解决的问题有本质的不同。我们跟整个市场上的定位是跟国际产业品牌形式一个互补的关系。他们的产品解决了信息怎么扁平化，互联互通和现有系统的扁平化等问题。我们的客户也有很多，比如中国移动，有很多已经存在的东西，可能有很多客户管理、内部HR管理系统。我们的竞争就是靠中国特色，我们面对的是客户很具体的问题。所以我想我们没有因为BEA和IBM的存而丧失生存空间，而是获得了很独特的空间。

        刘保华：关于最佳实践的问题，IBM、BEA是在原有系统上整合，是信息化发展到一定程度，要进入整合阶段的时候出现的，所以SOA的思路就出现了。在建立中国SOA最佳实践道路的时候，双方都是有机会，对于怎么建这个系统各有各的角度。SOA这块用户分歧很大，我特别希望刘总在各个场合介绍一下中国的SOA结构体系到底是什么。

        刘亚东：到网上下载IDC对60多个大型客户做的关于SOA中国路线图的研究，在中国一定走出一条完全不一样的路程，走的道路不一样，产品差异性是巨大的。

        刘保华：下面问岳总一个问题，目前用户的使用习惯还是用P2P技术，应用已经非常广泛了。一个新的技术出现，并不代表一定能成功，还要有一个适合这个技术发展的创新营销思路。您对P2P CDN技术的未来发展有何看法，你们采取什么样的对策？

        岳鹏：我们做业务的时候经常考虑这样一个问题：己所不欲，勿施于人。我们的技术首先是在自己的运用中得到成功的示范，我们现在的发展以季度来计算，我们发现从环比来看，成本在下降，用户量和业务量在上升，而且上升的幅度逐渐增大。这样我们就可以说服一些用户，我们发现存在如何优选我们的渠道、我们的对象的问题，比如说以前一个企业做一个小网站，比如说服务器，我可以买，后来有人说服务器可以专门给你做不用买，而现在可以告诉这些服务商，服务器你也可以不用买，这样来看作为一个渠道在行业的渗透力是可想而知的。另外从应用的角度，任何市场推广的时候，找到应用是很重要的，而完完全全作为一个工具，作为工具普遍的价值是很高的，我们能从应用层面找到一个切入点，这也是我们的优势所在。

        另外，关于P2P的走向，我觉得是仁者见仁、智者见智。P2P大家都清楚，使用方便，但遇到很多瓶颈，政策瓶颈或者电信运营商方面的瓶颈。我们在这方面组建了一个网络，这样对整个行业的资源节约是很明显的。CDN业务也有中国的特殊性，虽然美国也在做CDN这块业务。但CDN也是在某种技术之上的格局，我们目前电信运营商对带宽的开放程度或者放宽的政策上，未来走向是什么？有很多变化和很多因素，所以我在想，这也是我们面对的课题，也是我们同行业面临的问题，所以未来的东西等待我们一起去探索。

        刘保华：关于大容量文件上传的问题，出现了技术上的走向，像P2P技术，RP2P技术等。你可以查一下，P2P这块发展引起了中央领导的重视。CDN技术在日本是很流行的，而且有人说CDN技术可能是下一个互联网的热门。您提到的RP2P又是新的技术，随着产业的融合以及新兴市场不断出现，技术出现了不同的走向。您负责中国银行整个技术研发方向的问题，当一个技术在市场上出现了多元化走向的时候，我们怎么能根据企业的特点确定哪个方向是我们最应该走的方向呢？

        张宏江：我对CDN稍微有一些研究，类似的一些公司在中国的市场能够兴起，CDN占了很大的市场因素，也在美国准备上市。我觉得在技术上，一个企业要选择不同的发展方向，第一个要看到的是每一个技术都有局限性，每个技术都有使用范围，第二要看用户所需求的是什么，用户需求的是综合性方案还是一部分用户需求的是某一种模式，或者大部分用户需要比较基础的技术，在此基础之上一些差异性的用户需要不同的技术。所以说从公司角度来看，首先还是要看市场的发展，技术是一种锦上添花的因素，在这上面要有很好的掌握。实际上，对于同一公司的不同发展阶段，或者在以技术型为主导和以服务为主导的公司之间，采取的方案是不一样的。

        刘保华：下面问一下持续创新的问题，SOA目前大都是一些巨头在做，普元如何在这个领域保持持续创新，始终站在技术前沿？

        刘亚东：我们能否站在技术前沿？我们的竞争对手可能钱无限多，可以随时雇佣一两千人来跟我们几百人竞争。但这个市场还没有成熟，在未来三到五年里，还不能预见中国市场在企业软件投资方面达到相当规模，即便保持30%到40%的成长速度，以今天60亿美金的规模来讲，还是太小，跟美国两千亿美金的规模相比还是差距巨大。也就是说，未来三到五年，我们不可能期待这些公司会把研发主力放在中国市场研究上，因此我们是不图求败，不图求胜，只是觉得很孤单，希望有另外一家公司做跟我们有竞争性的产品。我们做的事情不是靠钱，而是要在企业之间、客户之间建立起相互的信任关系，这种关系一旦建立就很难动摇。如果我们的大量系统已经先入为主，建立在客户的平台上，那么就很难会被替代。我们面临的问题是，从普元的角度来看，当我们发展到一定规模的时候，比如到一亿美金的时候，下一步自己发展的瓶颈问题。当我们遇到瓶颈的时候，很可能适值我们的国际竞争对手要大规模进入这个市场，这就可能涉及到一系列资本市场问题，到那个时候我们可能已经是一个上市公司了，如果被收购都有可能。一个企业要保持自己的竞争能力，需要始终跟客户站在一起，而且竞争对手很难获得这种优势。要知道，有些优势是可以获得的，有些优势却不是钱可以买到的，所以我们很有信心在这个领域里创新，我们和我们的国际合作伙伴在SOA的大框架中有各自的创新空间和市场空间，会合作很长一段时间。

        刘保华：谢谢刘总，再问岳总，你们在技术创新方面如何一直在竞争中保持优势？

        岳鹏：做技术行业的公司，特别是做IT技术的公司，要被问到技术是不是处在行业前沿，都会很自信的告诉你是这样的。我们发现有一个现象，技术领先不难，持续领先也不难，什么难呢？把握用户运用和把握用户需求的阵地是最难的。现在说掌握时尚是最难的，不知道在哪里，但如果你掌握了，技术我认为是相对容易一点的。我们接下来要做到的是怎么把我们的技术和我们在市场方面的应用结合起来，也就是说将用户的各种体验包涵在我们的应用之中。技术的终极目标是服务于个人，不管是通过行业服务于个人还是直接服务于个人用户，我们的目标是服务于个人用户。这是我们的目标，把握用户的需求最前沿，从而整合自己的技术最前沿，我们是这样的思路。

        刘保华：下面听听张博士讲，技术领先不难，用户需求也不难，在应用研发过程中，微软是怎么能保证自己最快掌握用户需求呢？

        张宏江：保持持续的竞争性，是企业竞争很重要的一部分。尤其要注意几点，一个是企业要有创新的文化，不仅是技术创新、流程创新、管理模式创新，还有用户商业模式的创新等等。第二要有一个创新机构和机制，微软产品线包括操作系统、Office办公软件，在十几年前进军服务器，现在没有人会质疑服务器是微软的强项。可是市场在不断往前走，新的革命在发生，不但是某一个设备，而且是整个服务链。怎么能在保持传统的竞争力的同时，适应新的技术、新的市场发展，这是每个成功公司必须面临的问题，百年老店就是因为在每一次技术浪潮的时候能够把握住方向。在微软，任何产品部门都有一套流程，当定义下一套产品的时候，第一要进行市场调查，第二要进行用户调查。在过去的产品调查中已经收到无数用户调查，另外我们的市场调查可以得到更好的信息。跨国公司越来越多的把未来战略放到中国，印度，新兴市场巴西，大家也将看到我们的注意力越来越多地放在市场上。我们一直是研发中心，看看我们现在的人员组成，已经有产品计划工程师、市场调查工程师，我们有负责用户研究的技术人员，我们有艺术家，专门交流这方面的技术体验。

        所以怎么能够把握用户的需求，甚至预测用户的需求，引导用户的需求，是一个十分重要的问题。苹果的成功就是得意于对用户需求的有效经营。比如说把产品定位在哪一部分用户上，比如开发商根据不同人的需求推出不同的游戏产品，有各自的固定用户去支持这些产品。如何把握用户的需求，需要有一套机制把需求转化成产品的功能，转化成每一个设计的步骤。

        刘保华：最后一个问题，请三位各自阐述一下，一个创新型企业最需要具备什么样的素质和文化。

        刘亚东：最重要的是敢于挑战。对于创新型企业来说，要能够挑战自己，挑战权威，要挑战过去很多固有的、长时期存在误区的认识，一个企业能够面临各种挑战的时候，就是很好的企业。你到我们公司，会看到都是一些天不怕地不怕的人，这种文化是很重要的。

        刘保华：确实是，不断的超越自我极限的过程。

        岳鹏：从我们自身的体验出发，我们觉得有三点素质很重要，第一是学习，第二是实践，第三是开放的心态。这是我们的感受。

        刘保华：谢谢！最后请张博士给做一个总结。

        张宏江：我觉得如果保持我们的竞争力，要靠一种危机感。我们看到很多企业都是在达到一定水平之后，上了一个台阶之后变得太舒服，变得对于竞争对手掉以轻心，变得对用户需求、反馈不再敏感，从而导致了裹足不前甚至昙花一现。一个文化从兴起到衰落，也是这样。我非常同意英特尔的创始人所说的一句话：一个企业，一个国家，只有当它随时保持危机感的时候才能不断创新、不断自我完善。

        刘保华：生于忧患，死于安乐，同一个国家、一个民族、一种文化、一个个体一样，企业也要有一颗忧患的心，才能从长远上获得可持续性地发展，才能在竞争中立于不败之地。我们这次对话就全部结束了，再次感谢三位嘉宾的参与，谢谢。

        主持人：谢谢四位嘉宾的对话，从技术创新、制度创新、业务创新以及企业所具备的素质特征方面做了很好的演讲，为期一天半的会议到此结束。本次会议得到信息产业部的大力支持和指导，多方领导也出席了会议，得到业界厂商的广泛参与，谨此代表中国电子信息发展研究院、中国计算机报社、中国通信产业报社、赛迪顾问集团对业界对本次大会的支持表示感谢，谢谢大家！